Olin jo pitkään kehitellyt Ideaa, jossa yhdistyisi omat vahvuuteni ja intohimoni. Pallottelin Ideaani myös oman coachini kanssa ja olin entistäkin vakuuttuneempi, että Ideassani olisi ideaa. Ideani oli kuitenkin vain hahmo jostain, detaljit puuttuivat. Mietin ja mietin, mutta en saanut yksityiskohtia kohdalleen, olin jumissa.

Johtuiko jumini luovuuden puutteesta, tai pelkäsinkö että detaljitasolla Ideani ei olisikaan kovin hyvä, pelkäsinkö epäonnistumista? Pelkäsinkö sääliviä tai ilkkuvia kommentteja? Perfektionisti laittaa oman rimansa korkealle, joskus liiankin, en kuitenkaan pidä itseäni sellaisena. Olen kirjoittanut tässä blogissa aikaisemmin, että johtamistyössä kannattaa välttää henkilökohtaista, toiselle osoitettua miksi-kysymystä. Nyt kuitenkin kysyin itseltäni toistuvasti: Miksi? Walt Disneyllä oli aikoinaan oma tapansa luovien ideoiden kehittämiseen. 3-vaiheiseen prosessiin kuului visiointi, realisointi ja (kriittinen)arviointi. Miksi-kysymys palotteli minua Disney-mallin kahden viimeisen vaiheen välillä. Miksi joku olisi kiinnostunut tai innostunut Ideastani? Halusin haastaa ja piiskata itseni parempaan tuolla miksi-kysymyksellä. Mutta olisiko minulla rahkeita löytää siihen vastausta, ainakaan yksin? Sarjayrittäjä Taneli Tikka moitti taannoisessa Tietoviikko-lehdessä Tekesin asemaa startup-yrityksen rahoituksien päätöksissä. Kritiikki kohdistui lähinnä siihen, että kykenevätkö Tekesin ihmiset oikeasti tietämään mistä palvelusta tulee tai voisi tulla “hitti”. Kykeneekö itse asiassa kukaan? Mark Zuckerberg ei osannut kuvitellakaan millainen hitti Facebookista tulisi koodatessaan sitä vuonna 2003 Harvardin yliopiston sisäiseen käyttöön. Miten siis minä voisin tietää miten Ideaani tulisi jalostaa jotta siitä tulisi riittävän hyvä?

Nothing is stronger than an idea whose time has come.
-Victor Hugo

Päätin ottaa avuksi äärimmäiset keinot. Vein lapset aamulla päiväkotiin ja lähdin sauvakävelylle metsään, luovuuteni Mekkaan. Luovuus synnyttää ideoita, mutta luovuus ei toimi pakottamalla. Muistan lukeneeni, että luovassa työssä on tärkeää jossain vaiheessa ottaa iisisti, alitajunta toimii silloin parhaiten ja pullauttaa valmiit ideat esille kun ovat valmiit. Tikkasin menemään sauvoineni ja aloin miettiä, että jos kirjoittaisinkin aiheesta blogin. Moni menestystarina on itse asiassa syntynyt puolivahingossa, jonkun toisen idean tai tavoitteen sivutuotteena. Tällä kertaa sivutuotteena syntyi tämä blogikirjoitus (ehkei tämä kirjoitus kuitenkaan edusta varsinaista menestystarinaa…). Jätin siis varsinaisen Idean ja sen detaljien miettimisen hetkeksi taakseni ja päätin alkaa suunnittelemaan blogin tekstiä….jossain vaiheessa tämä teksti oli valmis päässäni ja palasin Ideaan….se oli kirkastunut…..ehkei vielä ihan valmiiksi, mutta nyt se alkaa olla jo protoasteella. Kiitos metsä, kiitos Disney, kiitos inspiroivat ihmiset ympärilläni. Palataan asiaan.

…I am the master of my fate, I am the captain of my soul. Näin loppuu William Ernest Henleyn:n runo Invictus, joka toimi Nelson Mandelan tukena ja voimaannuttajana vaikeina aikoina Robben Islandin vankilassa. Runo tuli minulle tutuksi, kun katsoin jokin aika sitten Clint Eastwoodin ohjaaman elokuvan Invictus – voittamaton. Elokuva kertoo Etelä-Afrikan rugbyjoukkueesta, jonka vasta valittu presidentti Nelson Mandela haluaisi voittavan rugbyn maailmanmestaruuden. Elokuva on siis leikkaus historiaa, urheilua sekä Nelson Mandelan elämää ja johtamista. Eastwoodilla on mielestäni erinomainen kyky ohjaajana löytää keskitie viihteen ja pohdiskelun välille, hänen elokuvansa ovat älykkäitä, mutta eivät liian raskaita.

Minut elokuva sai pohtimaan samaa teemaa kuin usein esimiescoachingissa, eli johtajan roolia. Pidän itse Nelson Mandelaa ehkä kaikkien aikojen suurimpana johtajana, jolla on on ollut kyky yhdistää kahtia jakautunut, puolin ja toisin katkeroitunut kansa. Katkeruutta historiasta oli luonnollisesti mustalla väestöllä, joka Mandelan presidentiksi valinnan jälkeen halusi osin ymmärrettävästikin “antaa takaisin” afrikaanereille (valkoisille, buurien ja Kapmaan hollantilaisten jälkeläisille) monessakin eri merkityksessä. Rugby-joukkue, jonka lempinimi oli Springboks, oli erityisesti afrikaanereiden miehittämä ja kuvasti mustien silmissä takavuosikymmenten sortoa. Elokuvassa mustan väestön suhtautumista Sprinboksiin kuvastetaan sillä, että musta väestö kannatti otteluissa vierailevaa joukkuetta Springboksin sijaan. Musta väki halusi lopettaa Sprinboksin joukkueen toiminnan, mutta Mandela näki asian toisin. Hän uskoi, että Springboksilla oli merkittävä asema kansan yhdistämisessä. Hän kykeni aistimaan afrikaanereiden pelon vaalien jälkeen ja koki, että Sringboks oli tärkeä heidän itsetunnolleen.

Elokuvan mieleenpainuvin kohtaus on se, kun Mandela kutsuu Sprinboksin kapteenin Francois Pienaarin luokseen ja keskustelevat leadershipistä ja inspiraatiosta. Mandela ei kerro Pienaarille suoraan mitä haluaa, mutta Pienaar ymmärtää Mandelan haluavan Springboksin voittavan maailmanmestaruuden vuoden 1995 kotikisoissa.

Miksi Mandela sparrasi juuri Pienaaria, miksei esim. joukkueen valmentajaa? Ja miten hän sparrasi? Keskustelemalla näkemyksistä leadershipista ja inspiraatiosta, laittaen Pienaarin pohtimaan ja oivaltamaan itse mitä tehdä. Mandela sai viestinsä läpi erittäin pieneillä sanoilla, teoilla ja eleillä. Pienaarin “sparraaminen” ei jäänyt tuohon yhteen tapaamiseen, vaan Mandela muistutti epäsuorasti Pienaaria tavoitteesta erilaisissa tilaisuuksissa. Mandela oli myös ihminen, joka itse rakasti olla esillä. Uskon että hän nautti suuresti ollessaan katsomossa hurraamassa Springboksin voitolle.

Ja maailmanhistoriaan jää tapahtuma, joka kuvastaa Mandelan kykyä johtaa kahtiajakautunut kansa: Musta presidentti, vihreässä paidassa (jota voi pitää afrikaanereiden itsetunnon symbolina), tervehtimässä yleisöä mustan väestön eleellä.

Ai niin, Springboks voitti 1995 Rugby-finaalin niukasti, yliajalla.

“Tartu hetkeen” on ihmiskunnan kuuluisimpia lausahduksia. Mitä se oikein tarkoittaa? Puhutaanko silloin tilannejohtamisesta, kun johtaja tarttuu hetkeen?

Usein epäsuora vastaus on parempi kuin suora, koska tällöin lopullinen vastaus tai näkökulma muokkaantuu jokaisen omassa päässä sellaiseksi, kuin se henkilön maailmankuvaan sopii. Sain valaistusta näihin tilannejohtamisasioihin lukiessani Jouko Leskelän kirjaa Tilannekuvauksen opas. Ai kuka Jouko Leskelä? Hesari kuvaili häntä 27.9.2010 näin: Jouko Leskelä (s. 1956) on katu- ja tilannekuvaaja. Hän on tarkkasilmäinen näppäilijä, joka katuja kulkiessaan pitää mielensä valppaana ja sormensa kameran laukaisimella. Leskelä ei matkusta eksoottisiin paikkoihin. Hänelle riittää jokapäiväinen Suomi, kaupungin arki ja sen absurditeetit, joita hän kerännyt kamerallaan jo 1970-luvulta lähtien.

Leskelä jaottelee hetket näin:

Kohdattu hetki: Tilanne tulee eteen yllätyksenä, ja se myös katoaa nopeasti. Aikaa on vähän, kameran ehtii laukaista kerran, kenties kahdesti. Moniin vaihtoehtoihin ei ole mahdollisuutta. Oivalluksen tapahtumaketju – tunnistus, tiivistys ja tilanne – tapahtuvat yhtä aikaa.

Etsitty hetki: Päämäärätietoisen työn tulos. Kuvaaja on nimenomaan kuvaamassa, parhaassa vireessään, otollisissa olosuhteissa. Kuvaajalla ei ole kiire seuraavaan paikkaan, ajatukset ovat nykyhetkessä. Hetken sisältö on etukäteen mietittynä. Kuvaaja on kuvannut samaa aihetta myös ennenkin.

Odotettu hetki: Pitää löytää ensin sopiva kuvauspaikka. Sävähdyttävä tila joka on hyvässä valaistuksessa. Kuvaaja odottaa kunnes alkaa tapahtua, silloin hän reagoi. Kuvan sommittelu ja lopputulos on melko pitkälle mietitty. Kuvaajan on kuitenkin muistettava, että hänen läsnäolonsa vaikuttaa tapahtumiin.

Toistettu hetki: Silloin tällöin kuvaaja ei onnistu nappaamaan näkemäänsä tilannetta, vaan hänen tekisim mieli pyytää: tee se uudestaan. Kuvasta tulee kuitenkin tällöin helposti poseeraus. Ohjailu vaatii kuvaajalta eri luonteenominaisuuksia kuin pelkkä tapahtumien seuraaminen.

Lavastettu hetki: Monet tapahtumat ovat julkisuusnäytelmiä. Joku esiintyy ja joku katselee/kuuntelee. Aito tilannekuva tästä onkin seurata esiintyjän ja yleisön välisiä reaktioita. Esiintyjä siis esiintyy, mutta ei tilannekuvaajan vuoksi, vaan paikalla olevalle yleisölle. Aidon tilanteen olemukseen kuuluu epätäydellisyys.

Menetetty hetki: Varmin tapa menettää hieno tilannekuva on jättää kamera kotiin. Aina mukana oleva kiire on yhtä varma keino. Yhteensattumaa ei voi siirtää myöhemmäksi odottamaan, mutta siitä otetun kuvan tutkimisen voi tehdä, kun kiire on hellittänyt. Epäonnistuminen ei ole haitaksi, sillä seuraavalla kerralla kuvaaja on valmiimpi huomaamaan samantapaisen jännitteen. On paras harjoitella tilanteiden kuvaamista ensin hitaammin, etsimällä ja odottamalla. Sitten oivalluksen tapahtumaketju vähän kerrassaan nopeutuu kuvaajan ajatuksissa. Näin kuvaajasta tulee valmis nopeisiin yllätyksiin. Hän saa kuvan kohdatun hetken aidosta tilanteesta.

Mielestäni tämä Leskelän teksti on huikeaa luettavaa metaforallisesti, vaikka johtamiseen, myyntiin tai muuhun vaikuttamiseen työyhteisössä. Miten sinä voisit tarttua hetkeen?

Johtamisvalmennuksissa on puhuttu paljon lintuperspektiivistä, siis kyvystä katsella asioita kauempaa ja näin nähdä “iso kuva”. Ison kuvan näkeminen onkin johtajan yksi tärkeimmistä ominaisuuksista, ainakin kun puhutaan yrityksen visiosta tai strategisesta suunnasta. Jossain vaiheessa sitten lintuperspektiivin käsite modernisoitiin helikopteriperspektiiviksi, kun erityisesti asiantuntijaorganisaatiossa koettiin johtajalle tärkeäksi kyvyksi myös mennä lähemmäs ruohonjuuritasoa ja ymmärtää siellä olevia ongelmia. Kun törmäsin luovan valokuvaksen kurssilla termiin “sammakkoperspektiivi”, niin ryhdyin pohtimaan että voisiko ko. käsite tuoda jotain uutta johtamiseen. Samakkoperspektiivi on mielestäni sitä, miten johtaja osaa katsoa itseään tai yrityksen johtoa ylipäätään rivityöntekijän silmin. Olisiko sammakkoperspektiivi se ihmelääke, joka poistaa iänikuisen kuilun yrityksen johdon ja henkilöstön väliltä? Ehkä ei, mutta jotain hyötyä siitä saattaisi olla.

Yrityksen tuottavuuden kannalta on merkityksellistä, miltä johtaja näyttää henkilöstön silmissä. Antaako hän omalla toiminnallaan esimerkin siitä, miten kollektiivissa toimitaan? Tietenkin johtajan työhön liittyy myös sellaisia päätöksiä, jotka eivät ole kaikkien mieleen, mutta jos ajatellaan vaikka ihan jokapäiväistä toimintaa. Osoittaako hän kunnioitusta ja kiinnostusta muita kohtaan? Kuunteleeko hän mitä muilla on sanottavana? Käyttääkö hän itse innolla uusia IT- ja johtamisjärjestelmiä? Olin aikoinaan esiintymistaidon kurssilla, jossa kouluttaja sanoi että jokainen vuorovaikutustilanne on myyntitilanne. Kun törmäät marketin parkkipaikalla asiakkaaseesi, niin toimintasi vaikuttaa vähintään alitajuisesti hänen ostopäätöksiinsä tulevaisuudessa. Johtajan osalta jokainen piipahdus henkilöstöruokalaan on myyntitilanne henkilöstön suuntaan. Sammakkoperspektiiviä on pohdittava erityisesti, jos aikoo menestyä Y-sukupolven johtajana avoimessa maailmassa.

Sitten eräs käytännön kokemus vaikka ideaksi muhimaan: Kaikissa tuntemissani isoissa organisaatioissa tehdään vähintään kerran vuodessa henkilöstötyytyväisyyskysely. Eroavaisuuksia onkin sitten siinä, miten niiden tuloksia hyödynnetään, millaisia toimenpiteitä ne saavat aikaan, miten ja kuinka avoimesti tuloksia käsitellään ja uudistuksia ideoidaan. Yksi parhaista esimerkeistä sammakkoperspektiivin ottamiseen on omasta historastani takavuosilta, kun eräs johtoryhmän jäsen päätti piipahtaa muutaman asiantuntijatiimin tulostenpurkupalaverissa. Tiimiläiset kokivat että heitä kuunnellaan ja heistä välitetään, johtaja sai sammakkoperspektiivin näkemystä henkilöstön tuntemuksista sekä yritystä, että itseään kohtaan. Syntyi aitoa keskustelua johdon ja henkilöstön välille. Tämä tietenkin vaatii johtajalta kuuntelevaa ja vastaanottavaa asennetta, että joku edes uskaltaa puhua hänelle rehellisesti. Johtajan ei aina tarvitse olla puhumassa ja hurmaamassa suurta yleisöä, joskus kannattaa keskittyä kuuntelemaan, sillä voi olla huikea vaikutus molemmin puolin.

Kollektiivinen äly on huikea voimavara, kysymys kuuluukin kuka sen osaa parhaiten valjastaa. Olen itse tällä hetkellä tosi innoissani uudesta valokuvacoaching-konseptista. Koen, että valokuva toimii erittäin hyvin ryhmäcoaching-dialogin katalyyttinä, mutta on myös tehokas ja toimiva linkki johdon ja henkilöstön välille. Ainakin itseäni kiinnostaisi kovasti nähdä millaisia valokuvia tuttuni omista työtilanteistaan tai -visioistaan ottaisivat! Ja kuinka yhteisöllinen asia olisikaan henkilöstön oma, merkityksellisyyttä huokuva valokuvanäyttely vaikkapa yrityksen aulatilassa.

“Jokainen joutuu tai saa kuulostella omaatuntoaan ja kysyä itseltään: Teenkö minä sellaista työtä, joka ei aiheuta kärsimystä eikä lisää ympäristön ongelmia? Teenkö riittävän hyvää riittävän hyvin? Voinko vapaa-aikana tekemälläni vapaaehtoistyöllä, lahjoituksilla tai avustuksilla kompensoida työaikana tekemättä jättämiäni hyviä töitä? Tai sitä, etten ole ollut riittävästi lasteni kanssa? Voi käydä myös niin, että osoitamme lähimmäisyyttä lahjoittamalla rahaa luonnonkatastrofin uhreille jossain kaukana, mutta emme näe taloyhtiössä asuvan vanhuksen yksinäisyyttä.

Samoja kysymyksiä täytyy yrityksen johdon pohtia, kun se miettii johtamansa yrityksen tarkoitusta ja tehtäviä. Ehkä hyväksi yritykseksi ei enää tulla valmistamalla mitä tahansa tuotteita riittävän hyvin? Ehkä jokaisella yrityksellä pitäisi olla syvempi merkitys?”

Näin pohtii Sari Kuvaja uutuuskirjassa Hyvä raha. Laitoin tähän pitkän lainauksen, koska mielestäni se kertoo paljon enemmän kuin itse pystyisin kertomaan samalla määrällä sanoja. Jos joku lukijoistani on joskus pohtinut eettisiä kysymyksiä, suosittelen kirjaa lämpimästi. Se avaa ihmisten auttamishalua ja auttamisen historiaa sekä rahan merkitystä auttamisessa. Ajankohtaiseksi kirjan tekee yritysten ja sijoittajien tehtävä maailmanparannuksessa. Mielenkiintoinen näkökulma on myös raha vs. aika, eli toisilla on rahallisesti paremmat edellytykset esim. avustusten antamiseen kuin toisilla, mutta aikaa on kaikilla yhtä paljon.

Koska omia asiakkaitani ovat yritykset, niin pohditani tuloksena jaan “eettiset yritykset” kolmeen lokeroon, jotka eivät ole toisiaan poissulkevia:

1.) Yritys joka pitää huolta työntekijöistään. Etiikka painottuu siihen, että yrityksessä työskentelevillä ihmisillä on hyvä olla. Yrityksessä uskotaan, että hyvinvoiva työntekijä on tuottavampi ja hyvä maine auttaa sekä rekrytoinnisssa että asiakashankinnassa. Ihan kuriositeettina, Insightum on perustettu auttamaan yrityksiä voimistamaan tämän tapaista kulttuuria. Yksi tunnetuimmissa mittareista tällä alueella on Great Place to Work, jossa Suomessa toimivista yrityksistä on pärjännyt hyvin mm. Reaktor Innovations Oy, Tutoris Oy ja IKEA.

2.) Yritykset joilla on eettisiä kampanjoita. Lähes kaikki yritykset pyrkivät tänä päivänä olemaan imagollisesti eettisiä. Yksi näkökulma asiaan on, että onko eettisyys vain markkinointikikka, jolla pyritään manipuloimaan markkinavoimia niin, että omistajille jäisi enemmän rahaa käteen. Vai onko eettisyys ihan oikeasti arvo jota yrityksessä vaalitaan, vaikka se ei suoranaisesti tuottaisi yritykselle rahaa. Mielenkiintoinen pointti tässä on muuten se, että onko eettisyyden motiivilla edes merkitystä, jos lopputulos avun saajan tai tuotantomenetelmien kannalta on kuitenkin positiivinen. Jonkun mielestä on ja toisen mielestä taas ei. Sinituote on esimerkki suomalaisesta yrityksestä, jolla on toimiva eettinen kampanja. Sinituote on tehnyt 10v mittaisen yhteistyösopimuksen Tansanialaisen Gendabin kylän kanssa koulun rakentamisesta. Sinituotteen työntekijät ovat ottaneet kampanjan omakseen ja se on noussut merkittäväksi osaksi Sinituotten työntekijöiden kokemaa työn merkitystä. Maailmalla yleisiä, mutta Suomessa harvinaisempia ovat vapaaehtoisohjelmat, joissa tietty osa työajasta allokoidaan vapaaehtoistyöhän erilaisten järjestöjen auttamisen. Suomessa tällaisia ohjelmia on ollut ainakin Accenturella, Microsoftilla ja Nokialla. Nimekkäimpiä globaaleja yrityksiä tässä eettisten yritysten kampanjakategoriassa ovat The Body Shop ja Ben & Jerry’s.

3.) Yritys, jonka liiketoiminta pohjautuu täysin eettiselle pohjalle. Koko yrityksen liiketoimintamalli siis perustuu sille, että sen toiminta tähtää jonkun eettisestä näkökulmasta ongelmalliseksi katsotun asian poistamiseen tai vähentämiseen. Yritys siis tuottaa voittoa, mutta sen toiminta “parantaa maailmaa”. Suomessa esim. Netcycler ja Globe Hope pyrkivät tähän vähentämällä toiminnallaan maailman ympäristökuormitusta. Kansainvälisesti nimekkäistä yrityksistä voisi mainita tanskalaisen MYC4:n, joka on internetpalvelu, jossa kuka tahansa voi rahoittaa mikrolainoja afrikkalaisille yrityksille niiden toiminnan käynnistämiseksi tai laajentamiseksi.

Mitä sinä voisit tehdä jotta työnantajayrityksempi olisi tulevaisuudessa eettisempi?

Tätä pohtiessa voi palauttaa mieleen YK:n Millenium-tavoitteet, joiden mukaan meidän pitäisi vuoteen 2015 mennessä:

1.) Puolittaa äärimmäisessä köyhyydessä elävien ja nälkäisten osuus maailman väestöstä

2.) Taata kaikille lapsille peruskoulutus

3.) Poistaa sukupuolten välinen epätasa-arvo kaikilla koulutusasteilla

4.) Vähentää alle viisivuotiaiden kuolleisuutta kahdella kolmanneksella

5.)Vähentää äitiyskuolleisuutta kolmella neljänneksellä

6.) Kääntää laskuun hi-viruksen, aidsin, malarian ja muiden merkittävien tautien leviäminen

7.) Varmistaa ympäristön kestävä kehitys ja muun muassa puolittaa niiden ihmisten osuus maailman väestöstä joilla ei ole käytössään puhdasta juomavettä

8.) luoda globaali kumppanuus kehitykselle.